Aristóteles y los equipos de trabajo

Matt Sakaguchi, un ingeniero de Google, acababa se ser nombrado como responsable de un nuevo equipo. Dejaba atrás otro equipo donde los integrantes no habían compatibilizado muy bien. Recordaba que en particular había un ingeniero con experiencia que hablaba mucho y todo el mundo evitaba estar en desacuerdo con él. Sin embargo, fuera del contexto del equipo a todo el mundo le caía bien, pero cada vez que se reunían sucedía algo que hacía que la cultura que compartían se modificara.

Ante esta experiencia, Sakaguchi le pidió a unos ingenieros que trabajaban en un proyecto en la empresa que lo ayudaran. Le dieron una encuesta para medir las normas del grupo.

Cuando Sakaguchi les pidió que participaran, se encontró con algunos que calificaron a la encuesta como una pérdida total de tiempo. Sin embargo, como era un nuevo jefe aceptaron completarlo.

Unas semanas más tarde llegaron los resultados y Sakaguchi se sorprendió con lo que mostraban. Creía que el equipo era fuerte y estaba unido pero los resultados evidenciaban ciertas debilidades: el equipo no comprendía con claridad su papel y si las consecuencias que generaba su trabajo. Sakaguchi no había sentido tal descontento y su objetivo era que todos estuvieran cómodos en sus puestos.

Tomó la decisión de pedirle a su gente que se reunieran fuera la oficina y discutieran los hallazgos. Llegado el día, empezó pidiéndole a todo el mundo que contaran algo personal sobre sí mismos y comenzó él.

“Una de las cosas que la gente no sabe de mí es que tengo cáncer en estado avanzado”.

En 2001, le descubrieron un tumor en el riñón que ya se le había extendido a la columna. Había seguido creciendo y había recibido tratamiento mientras trabajaba en Google. Los médicos acababan de descubrir un punto negro en un escáner de hígado y su situación ya era muy grave. Nadie supo qué decir. Habían trabajado con él durante 10 meses. A todos les caía bien. Nadie se imaginó que lidiaba con una situación como esa. Un ingeniero dijo que “tener a Matt allí sentado delante de nosotros diciéndonos que estaba enfermo y que no iba a mejorar, algo que todos entendimos, fue duro. Fue un momento especial. Muy duro”. Después de que habló Sakaguchi, otro miembro del equipo se puso de pie y describió sus problemas médicos. Luego otro habló de una ruptura conflictiva.

Ahora sí, el equipo pasó a centrarse en los resultados de la investigación, les resultó más fácil hablar de lo que les molestaba, de los roces del día, después de compartir información. Estuvieron de acuerdo con ciertas normas. De ahora en adelante, Sakaguchi se esforzaría más por compartir con los miembros de su equipo cómo lo que hacían encajaba dentro de los objetivos generales de la empresa. Estuvieron de acuerdo en esforzarse más por darse cuenta cuando uno de los miembros del equipo se sentía excluido o pasaba por un mal momento.

Sakaguchi compartió los detalles de su enfermedad sin que nadie se lo pidiese. S Sintió que abriendo su corazón y mostrándose vulnerable el equipo podía cohesionar y ser más efectivo. Sintió que tenía sentido que la seguridad psicológica y las emociones fueran juntas. Y no se equivocó.


¿Qué relación tiene esta historia con Aristóteles y los equipos de trabajo?

No tengo conocimiento si Aristóteles alguna vez escribió sobre equipos de trabajo, pero si sé que Aristóteles fue el nombre que Google le puso a un proyecto cuyo objetivo era determinar cuáles son aquellas características de los equipos de alto desempeño, siguiendo el principio aristotélico; “El Todo es más que la suma de sus partes”.

Los investigadores habían identificado docenas de comportamientos que parecían importantes, excepto que a veces las normas de un equipo efectivo contrastaban marcadamente con las de otro grupo igualmente exitoso. No había ningún elemento dentro del ámbito del Proyecto Aristóteles que señalara que mostrar apertura con respecto a los problemas personales tenía incidencia en las normas del grupo. Pero, los investigadores descubrieron que lo que realmente importaba era menos sobre quién estaba en el equipo y más sobre cómo el equipo trabajaba en conjunto. Descubrieron que las personas en equipos con mayor seguridad psicológica tienen menos probabilidades de abandonar Google, es más probable que aprovechen el poder de las ideas diversas de sus compañeros de equipo, generan más ingresos y sean calificados por los ejecutivos como efectivos el doble de a menudo.

En orden de importancia identificaron los siguientes factores:

  • Seguridad psicológica: la seguridad psicológica se refiere a la creencia de que los integrantes de un equipo se sienten seguros de asumir riesgos sin temor a ser vistos como ignorantes, incompetentes, negativos o perjudiciales.

  • Confiabilidad: en equipos confiables, los miembros confían que el trabajo se completa tanto en calidad como en tiempo.

  • Estructura y claridad: cuando los integrantes de un equipo comprenden lo que se espera de ellos, los objetivos a alcanzar y los procesos para alcanzarlos, la efectividad del equipo aumenta.

  • Significado: encontrar un sentido de propósito en el trabajo en sí o en el resultado es importante para la efectividad del equipo.

  • Impacto: ver que el trabajo de uno contribuye a los objetivos de la organización puede ayudar a revelar el impacto.


“Objetivos claros, colegas confiables, trabajo personalmente significativo y la creencia de que el trabajo tiene impacto son factores que explican la performance de un equipo. Sin embargo, la seguridad psicológica fue, por lejos, el más importante, fue el fundamento de los otros cuatro” Julia Rozovsky Investigadora de Google



Reflexión:

Estos factores, ¿están presente en tú equipo de trabajo?

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