¿Todo cambia después del coronavirus?

La pandemia que estamos viviendo ha generado en nuestras vidas por un lado el aislamiento y encierro en nuestros hogares y, por otro lado, mucha incertidumbre respecto de la salud, lo económico y cómo sigue la vida terminada la pandemia. Lo único que parece claro es que nadie tiene la respuesta certera para estos tres aspectos.


Analicemos la situación utilizando el marco conceptual Cynefin, creado en 1999 por Dave Snowden para ayudar a la toma de decisiones.


Snowen dividió el marco conceptual en cuatro cuadrantes, y un centro, para representar distintos contextos de toma de decisiones. Los denominó: simple, complicado, complejo y caótico. Al centro lo denomino desorden.


Resumidamente, en contextos simples la causa y efecto es muy clara, por ende surgen las mejores prácticas. Es el dominio de los procedimientos estándar, las tareas rutinarias, etc.


En contextos complicados la causa y efecto sigue existiendo aunque en forma difusa. Por eso, requiere del análisis de expertos ya que existen una gama de respuestas correctas. Existen las buenas prácticas, en lugar de las mejores prácticas. Es el dominio donde los profesionales actúan.


El contexto complejo representa las incógnitas desconocidas. No existe causa y efecto, pueden surgir en forma retrospectiva y no hay respuestas correctas. El líder debe experimentar, sondearlo y ver la respuesta. Si es exitosa se amplifica. Es el dominio de las culturas organizacionales, los mercados, la pandemia.


El contexto caótico se presenta a través de eventos muy confusos. No existe causa y efecto, por lo que las respuestas se centran en las acciones para estabilizar el sistema más que en el conocimiento de este. Es el dominio de los atentados, las crisis, etc.


El centro del desorden lo plantea como el lugar donde no tenemos noción sobre qué dominio aplica, por lo que tendemos a aplicar los dominios donde nos sentimos más cómodos.


El gran problema radica, según Snowen, en que cuando los tomadores de decisión se duermen en los laureles del dominio simple, debido a hábitos conocidos, puede surgir un fallo catastrófico al haber un movimiento hacia el dominio caótico que no se detecte.


En mi opinión la situación con el coronavirus comenzó considerándosela como un nuevo tipo de gripe sin darle la importancia merecida (simple). Cuando el nivel de contagio y muertes comenzó a mostrar que era una situación seria, ya era tarde (caótico). La única solución cierta que disminuye la propagación de la enfermedad, y estabiliza el sistema, es el aislamiento (complejo).

Hasta aquí es lo que sabemos. En la medida que el conocimiento de la enfermedad derive en una vacuna que permita cambiar la situación podremos pasar al dominio complicado y solo cuando la vacuna sea efectiva para todos estaremos en el dominio simple.


En este contexto complejo los líderes deben seguir liderando sus empresas y tomando decisiones. Desde punto de vista de la estrategia, desarrollo y ejecución, posiblemente surgirán nuevas formas de hacer las cosas, prácticas emergentes, algo novedoso fruto de la necesidad de encontrar nuevos enfoques a partir de experimentar, sondear y analizar la respuesta.


Desde el punto de la cultura de la organización, la forma de organizar el trabajo posiblemente obligará a muchas empresas a tener que desarrollar una nueva cultura, siendo esto un dominio complejo.


Ahora, si hay algo que considero que no irá a cambiar son las bases sobre las que se sustentará la nueva cultura.


Como lo ha demostrado Elton Mayo en sus estudios de Hawthorne, desarrollados a partir de 1927 y hasta 1932, la atención especial y el orgullo por ser elegidos por sus superiores motivaba la mejora del desempeño de esos empleados en el trabajo. Asimismo, la pirámide de Maslow sobre la motivación humana desarrollada en 1943 sigue aplicando perfectamente en la actualidad. Podría seguir enumerando hechos para demostrar que cuando las acciones de los líderes se sustentan en los principios demostrados tanto por Mayo como por Maslow y otros, las personas se motivan y dan lo mejor de sí. Y, como quedó demostrado, no cambian, aunque cambien los tiempos, la tecnología o que una pandemia nos genere la necesidad de modificar las formas como se hacen las cosas.


Si se aplican esos principios podría estar moviéndose del dominio de lo complejo al complicado donde un profesional podría darle una buena práctica para lograrlo.


Por lo tanto, mi recomendación es que comience a desarrollar esa nueva cultura mientras transita la pandemia siendo abierto en sus intenciones, dirigidas por su propósito y valores, estando presente y consciente de la situación. De esta manera estará generando confianza y sus empleados se sentirán importantes, redundando en la motivación necesaria para mejorar el desempeño.

Abrazo de Líder

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