“La prueba definitiva para un líder no es si él o ella toma decisiones inteligentes y toma medidas decisivas, sino si enseña a otros a ser líderes y construye una organización que puede sostener su éxito incluso cuando no está presente. Los verdaderos líderes ponen el ego a un lado y se esfuerzan por crear sucesores que vayan más allá de ellos.” Lorin Woolfe
Esta frase resume lo que yo pienso sobre la sucesión del liderazgo, si Ud. es un líder que desarrolla líderes dentro de su empresa, el día que se retire tendrá un sucesor.
“Un Líder que no planea su sucesión, es un gran jefe más que un gran Líder”
Porque la sucesión del Liderazgo implica pensar en la continuidad de la empresa cuando el Líder se haya retirado, por lo tanto, el Líder debe velar por la continuidad de la empresa, así como se preocupa por lograr resultados y desarrollar a sus liderados. Un Líder que no planifica su sucesión está mostrando un grado de irresponsabilidad porque está haciendo más importante lo que le pasa a él que lo que puede pasar con la empresa cuando no este. En definitiva, la planificación de la sucesión es el último rol que un Líder debe llevar a cabo.
Parece el cierre de la nota, pero no. Vamos a ver como llevar a cabo este proceso.
Veamos algunos datos:
Una encuesta realizada en 2010 por la firma de búsqueda Heidrick & Struggles y el Rock Center for Corporate Governance en la Universidad de Stanford reveló que solo el 54% de las juntas estaban preparando un sucesor específico, y el 39% no tenía candidatos internos viables que pudieran reemplazar inmediatamente al CEO si fuera necesario.
Un estudio de las 2,500 compañías públicas más grandes del mundo muestra que las compañías que se apresuran a encontrar reemplazos para los CEOs que se van, renuncian a un promedio de $ 1.8 mil millones en valor para los accionistas.
Otro estudio revela que cuanto más tiempo le toma a una empresa nombrar a un nuevo CEO durante una crisis de sucesión, peor es el desempeño posterior en relación con sus pares.
La planificación deficiente de la sucesión a menudo extiende la permanencia de los CEOs ineficaces, que terminan demorándose en el cargo mucho después de que deberían haber sido reemplazados.
Estimaciones sugieren que hasta el 40% de los nuevos CEO no cumplen con las expectativas de rendimiento en los primeros 18 meses.
Los datos nos muestras lo débil que están las empresas en este tema.
En principio, la sucesión debe ser un proceso que debe iniciarse, cómo mínimo, cinco años antes de la salida del Líder.
Cuando no planifican la sucesión, las empresas buscan su reemplazante en la misma empresa o algún candidato externo, sin tomar en cuenta la importancia de la situación ascendiendo a jefes que no llegan a ser líderes o contratando personas que no comparten la cultura de la organización.
Por eso, la empresa debe tener un plan de sucesión sustentado en un plan de desarrollo de líderes que le permita, entre otras cosas, tener un reemplazante ante el retiro del Líder de cualquier sector de la organización.
La primera condición que un sucesor debe tener es saber equilibrar la estrategia y la cultura de la empresa, acorde a lo hablado en la primera conversación.
Desde el punto de vista de la estrategia debe ser:
Autentico
Capaz de anticipar los hechos
Ejecutor de los planes
Rodearse de personas más inteligentes y mejores
Resistente
Desde el punto de vista de la cultura debe ser:
Integro
Inteligente
Maduro
Ser positivo
Capaz de energizar a otros
Apasionado
La forma de ver si está persona es capaz de Liderar la empresa es evaluarlo en la acción ahora.
Eso sí, tenga en cuenta que la sucesión tiene que ver con cederle el poder, la jerarquía, porque el liderazgo debe ser ganado por el sucesor.
En las empresas familiares, ¿es igual?
Con respecto a las condiciones indicadas anteriormente, si es igual. El sucesor debe ser capaz de equilibrar la estrategia y la cultura de la empresa.
Ahora, en las familias hay otras cuestiones que inciden, la familia, por ejemplo.
En palabras de John Ward, especialista en empresas de familia:
“La grandeza de un fundador no está en crear la empresa,
sino en entregar la batuta a la siguiente generación”
El principal obstáculo que enfrentan las familias que no logran sobrevivir más de tres generaciones es la falta de profesionalización del cuerpo gerencial, porque prevalecen los lazos sanguíneos antes que el talento al elegir al próximo sucesor. Esto se sustenta en que la guía de la familia es la emoción, por lo tanto, acepta a todos los miembros por lo que son y busca siempre su desarrollo. En cambio, a la empresa la guía la razón, elige a las personas por sus capacidades intelectuales y laborales.
En consecuencia, el proceso de sucesión del liderazgo debe indefectiblemente contemplar estas características a la hora de elegir a un sucesor y aunarlas de tal manera que ambas puedan coexistir, empresa y familia.
Así el proceso de sucesión del Líder debe empezar por sembrar el Amor hacia la Empresa en todas las etapas de vida de los hijos y respetar los valores de la familia. Luego, los hijos deben emigrar a otras empresas para adquirir experiencia en cargos directivos. Al regreso, el fundador debe acompañar al sucesor de tal manera que comience a tomar decisiones de forma controlada, asumiendo responsabilidades cada vez mayores. Es necesario que el sucesor desarrolle su Inteligencia emocional, habilidades interpersonales, servicio y entrega ya que son fundamentales para la cohesión de la familia y la empresa. Se debe cuidar que perduren las metas e ideales del fundador y es indispensable pensar en el futuro de este último luego del traspaso del mando.
Como vemos, la presencia de la familia hace indispensable considerar los aspectos mencionados al momento de elegir al sucesor.
Eso sí, recuerde que la razón debe priorizarse a la emoción o el sentimiento y, como dice Enrique Müller, asesor mejicano de empresas de familia, ante dos candidatos con las mismas condiciones elija al que más amor ha demostrado por la empresa.
¡¡¡Nos vemos en nuestra próxima conversación!!!1