Seguramente porque la viste, o escuchaste, conoces la exitosa película Toy Story, la primera película creada por computadora en 1995 por Pixar. Ese fue el primero de muchos largometrajes desarrollados por la compañía.
Pues bien, uno de los secretos de como lo hicieron es que su liderazgo creo las condiciones indispensables para que florezcan tanto la creatividad como la critica.
Ed Catmull, co fundador de Pixar, institucionalizó un proceso al cual llamo “Braintrust” sustentado en la franqueza. Consiste en que un pequeño grupo de directores y narradores se reúnan cada pocos meses para mirar un película, almorzar juntos y luego brindar en forma honesta comentarios sinceros al director sobre lo que creen que funcionó y lo que no. La clave es la franqueza.
Las reglas de Braintrust son las siguientes:
La retroalimentación debe ser constructiva y sobre la película, no sobre la persona. Del mismo modo, el cineasta no puede estar a la defensiva, ni tomar criticas como algo personal. Debe estar preparado para escuchar la verdad.
Los comentarios son sugerencias, no prescripciones. No existen mandatos de arriba hacia abajo y es en última instancia el director de la película el responsable de tomar o dejar las soluciones que se ofrecen.
La retroalimentación no debe venir de un lugar de “vi el error” sino de mostrar empatía con el director.
Braintrust esta sustentado en la libertar de fallar. Como dice Catmull: “sin la libertad de fallar, la gente buscará en su lugar repetir algo seguro que ha sido lo suficientemente bueno en el pasado. Su trabajo será derivado, no innovador.”
Si las personas reunidas en Braintrust hubiesen expresado palabras de elogio cortés en lugar de sentirse seguras para decir con franqueza lo que consideraban que estaba mal, faltaba o no tenía sentido, posiblemente Toy Story y Toy Story2 no se hubiesen estrenado nunca.
Cuando las personas se sienten lo suficientemente seguras psicológicamente como para contribuir con conocimientos, opiniones o sugerencias, el conocimiento aumenta exponencialmente de manera rápida. Esto se debe a que las observaciones y sugerencias individuales se complementan entre sí, tomando una nueva forma y creando un nuevo valor, especialmente en comparación con lo que sucede cuando los comentarios individuales se recopilan por separado.
En definitiva, la seguridad psicológica es el sustento para que la innovación, la creatividad, el aprendizaje y el crecimiento ocurran.
Entonces, si la seguridad psicológica es importante, ¿cuál es el motivo por el cual es difícil encontrarla en las organizaciones?
Considero que el motivo son las creencias limitantes de quienes dirigen las organizaciones. Algunas de ellas son:
Los empleados son egoístas y poco confiables
La gerencia siempre sabe mas de los asuntos importantes de la organización
La unidad, el acuerdo y el consenso son señales de una organización saludable mientras que el desacuerdo debe evitarse.
Podríamos analizar de donde vienen esas creencias, pero esta nota sería muy larga. Lo que es indudable es que esas creencias son incompatibles con la seguridad psicológica.
Si lo analizas respecto de los temas que hemos visto durante el Camino del Liderazgo que estamos transitando, al llevar a la acción esas creencias generan en las personas que las padecen la sensación de superioridad de quienes dirigen, los famosos sabelotodo, y que es mejor quedarse callado. Es aquí donde podemos apreciar la importancia que tiene la humildad en el liderazgo. Sólo desde la humildad quienes lideren podrán cambiar esas creencias limitantes por estas creencias habilitantes de la seguridad psicológica:
Los empleados son confiables y bien intencionados.
Cualquiera en la organización tiene acceso a información e ideas esenciales.
La unidad, el acuerdo y el consenso son factores de riesgo; el desacuerdo es señal de una organización saludable.
Te invito a que reflexiones acerca de cuales son tus creencias y si te habilitan o limitan para implementar la seguridad psicológica en tú organización.