Cuando escucho a alguien decir, 'tengo un feedback para darte',
mi cerebro se bloquea."
En una conferencia Estanislao Bahcrach comentó que cuando escuchamos la palabra feedback en el cerebro se enciende una alerta de peligro. Reflexiona sobre la reacción corporal, el cuerpo se tensa, la respiración se acorta, las manos traspiran, el corazón se acelera. Piensas como defenderte y contraatacar. No logras escuchar lo que te dicen.
La típica conversación de feedback afecta el estatus, la certeza, la autonomía, la relación y la equidad. Por algo, las conversaciones de feedback están listadas entre las conversaciones difíciles de una organización. No nos gusta recibirlo, tampoco nos gusta darlo.
Entonces, la inefectividad se manifiesta a través de la manera de efectuarlo.
Por un lado, el emisor intenta ser agradable debido a su necesidad de sentirse aceptado. El mensaje es indirecto y suave, no se ofrecen hechos específicos sobre el problema así como tampoco ninguna esperanza o sugerencia para el cambio. Quien lo recibe ni siquiera se entera que se trata de un feedback.
Por el otro, el emisor lo hace en forma agresiva, arrogante, como si desde esa postura tendría la razón. El mensaje es acusatorio, critico, atribuyendo el problema a la personalidad o alguna característica inmodificable, dando órdenes y mencionando consecuencias funestas. Quien recibe puede tomar una actitud pasiva, sometiéndose a las acusaciones y criticas lo que puede afectar su auto estima, sentirse con culpa y deprimirse. También puede tomar una actitud agresiva, desautorizando lo que dice el otro y respondiendo, lo que incrementa la confrontación. La última actitud, es retirarse dejando al emisor hablando solo.
Otro intento muy recomendado y utilizado es abrir el feedback con un cumplido, continuar con crítica y finalizar expresando aprecio. Una manipulación grosera, que busca suavizar lo negativo poniéndolo entre dos observaciones positivas. El fracaso de utilizar este método es que quien lo recibe lo conoce y sabe que lo único verdadero es lo negativo.
En el artículo “La Falacia de la Retroalimentación” Marcus Buckingham y Ashley Goodall mencionan que hay tres teorías que el mundo empresarial aceptan como verdades. La primera es que otras personas son más conscientes que tú de tus debilidades, y que la mejor manera de ayudarte, por lo tanto, es que te muestren lo que no puedes ver por ti mismo.
La segunda creencia es que el proceso de aprendizaje es como llenar un recipiente vacío: carece de ciertas habilidades que necesita adquirir, por lo que sus colegas deberían enseñárselas.
Y la tercera creencia es que el gran desempeño es universal, analizable y descriptible, y que una vez definido, puede transferirse de una persona a otra, independientemente de quién sea cada individuo. Por lo tanto, puede, con comentarios sobre cómo se ve la excelencia, comprender dónde no cumple con este ideal y luego esforzarse por remediar sus deficiencias.
Lo que estas tres teorías nos demuestran es la postura de sabelotodo de quien emite el feedback, asumiendo que su forma de ver las cosas es necesariamente la forma en que debe verlo quien lo recibe.
La inefectividad del feedbak se ve reflejada en la encuesta de Gallup donde el 74% de los empleados encuestados no están de acuerdo con que el feedback que reciben en realidad mejora su trabajo.
La cuestión es que las personas necesitan saber si la forma en que están trabajando produce satisfacción o no, pero "dar feedback" nunca es la manera más efectiva de hacerlo.
Como dice Fred Kofman:
“No hay tal cosa como “el agujero está en tu lado del bote”.
Estamos en el mismo barco, flotamos o nos hundimos juntos.”