El espacio entre las sillas

¿Alguna vez viste un equipo donde cada persona es buena y el equipo es malo? Yo sí, muchas veces.

Gente capaz, honesta, trabajadora, con experiencia, que trabajando junta rinde menos de lo que rendiría cualquiera de ellos por separado. Y también vi lo contrario, que es más lindo de ver. Grupos de personas comunes, sin ningún talento extraordinario, haciendo cosas que ninguno de sus integrantes podría haber hecho por su cuenta.

Si eso pasa, entonces la calidad de un equipo no está en sus integrantes, está en otro lado.

Lo que ocurre es que casi todas nuestras herramientas apuntan a las personas. Evaluamos personas, las capacitamos, les damos devoluciones a personas, ascendemos y desvinculamos personas. Cuando algo no funciona, la primera pregunta que aparece siempre es quién. Y entonces trabajamos mucho sobre cada uno, mejoramos a cada uno, y a los seis meses el equipo sigue funcionando exactamente igual. No porque el trabajo individual esté mal hecho, sino porque estuvimos arreglando las sillas cuando el problema estaba en el espacio entre las sillas.

Ese espacio no le pertenece a nadie. Nadie lo tiene en sus objetivos, ni lo hereda cuando entra. Y sin embargo cualquiera que llega nuevo lo aprende en dos semanas, sin que se lo expliquen.

Porque todo equipo tiene una lista de cosas que no se dicen. Nadie la escribió, ni la firmó, pero todos la conocen. Está el tema que se esquiva, la persona a la que no se le contesta, el número que todos sospechan que está mal y nadie menciona, la decisión que se tomó hace dos años y que sigue sin discutirse. Proba algo alguna vez, preguntale a alguien que entró hace un mes qué temas percibe que no se hablan ahí adentro. Te va a contestar rápido y con precisión porque aprendió la lista antes que el sistema de facturación.

Y el síntoma más claro de esa lista es el silencio en las reuniones. Todos de acuerdo, ninguna objeción, terminamos antes de hora. Y después, en el pasillo, en el estacionamiento, en el grupo de mensajes, aparece la reunión de verdad. Ahí sí se dice lo que se piensa, ahí sí hay debate. El problema no es que exista esa segunda conversación, el problema es que es la buena, y que sucede donde no puede modificar ninguna decisión.

Hay otras cosas que viven en ese espacio y que casi nunca miramos.

Una es qué pasa cuando alguien se equivoca. No hablo de si hay una sanción formal, hablo de los primeros tres segundos. La cara, el silencio, el tono de la primera pregunta. Esos tres segundos enseñan más que cualquier discurso sobre confianza que se haya dado en la última convención. Si en ese momento la reacción es buscar responsables, todo el mundo aprende lo mismo al mismo tiempo: los errores se ocultan hasta que ya no se pueden ocultar. Y a partir de ahí, la información que llega arriba llega tarde y llega maquillada.

La otra es si la gente se pide ayuda entre sí. En algunos equipos pedir ayuda es normal y no cuesta nada. En otros, pedir ayuda es admitir que no podes, y admitirlo te baja de categoría. Entonces cada uno pelea solo con su parte, y desde afuera parece que está todo bien, porque nadie levanta la mano. Un equipo donde nadie pide ayuda no es un equipo fuerte, es un equipo donde no es gratis mostrarse.

La pregunta obvia es qué puede hacer alguien que conduce, porque la confianza no se ordena y es cierto que no se ordena. Pero ese espacio no se arma solo, se arma casi siempre a partir de lo que hace la persona que tiene más poder en la sala.

Dos cosas me parecen decisivas. Son muy simples de entender y bastante más difíciles de hacer.

La primera es hablar último. Cuando el que conduce dice primero lo que piensa, ya no hay ocho opiniones, hay ocho maneras de estar de acuerdo. No hace falta cambiar la cultura de la empresa para arreglar eso. Alcanza con hacer la pregunta, callarse, y aguantar el silencio que viene después sin llenarlo. Ese silencio es incomodísimo, también es el único momento en que alguien puede animarse a decir algo distinto.

La segunda es cómo recibís la primera mala noticia. Va a llegar alguien, en algún momento, a traerte un problema que no queres escuchar, probablemente en el peor día. Lo que hagas en esos tres segundos define durante meses cuánta verdad te van a traer. No es una prueba que se pueda preparar, y por eso vale tanto. Todo el equipo se entera de cómo reaccionaste antes de que termine la tarde.

Nada de esto aparece en una evaluación individual, ni se arregla con una capacitación, ni depende de conseguir mejores personas. De hecho, es bastante frecuente ver equipos que cambiaron a varios integrantes y siguieron comportándose igual, porque lo que se conservó intacto fue el espacio.

Un equipo no es un conjunto de personas buenas, es lo que esas personas se permiten entre ellas. Es el espacio entre ellas.

Y eso, que no figura en ningún organigrama, es probablemente lo único que explica por qué dos equipos con la misma gente y los mismos recursos terminan en lugares tan distintos.